東風規劃自主品牌

4月27日，東風汽車股份(fen)有限公(gong)司（下稱東風(feng)汽(qi)車(che)股份(fen)）發布今年第(di)一季度(du)財報顯示(shi)，歸屬于母公(gong)司的凈(jing)利潤虧損4482.62萬(wan)元，同比減(jian)少184.14%。東風(feng)集團(tuan)部分(fen)業務板塊越(yue)來越(yue)顯出窘境。

作為東風汽車集團（下稱東風）旗下A股上市公司，東風汽車股份的利潤下滑已經持續兩年。去年在政府補貼下，勉強實現微盈利，但公司新產品上市延遲、旗下鄭州日產產品銷量減少、公司(si)汽車銷量下降等因素，導(dao)致頹勢(shi)加深(shen)。

內外兩重壓(ya)力(li)加速了東風的全(quan)盤調整。東風在上海(hai)車展時發布了東風乘用車品(pin)牌，旗下三(san)個品(pin)牌進入(ru)統一(yi)規劃、布局(ju)通道，東風高層(ceng)的目(mu)的是：對內橫向和縱向兩方面整合、優化資源(yuan)；結束(shu)集團(tuan)內部(bu)子(zi)品(pin)牌獨立作戰局(ju)面，對外形成市場合力(li)。

像(xiang)打一場(chang)硬仗，此(ci)次(ci)東風(feng)旗下風(feng)神、風(feng)行、風(feng)度(du)三個子品(pin)牌被(bei)動員起來，進(jin)行了從研發、采購到(dao)投(tou)放產品(pin)、市場(chang)渠道(dao)建(jian)立、品(pin)牌打造(zao)整個產業(ye)鏈(lian)條自上而下的規劃，士氣上要求(qiu)戰(zhan)略自信，把東風(feng)戰(zhan)略推向縱深發展，集團戰(zhan)線全面轉移到(dao)支持自主發展。

“今年(nian)是東風公司(si)‘十二五’計劃的(de)攻堅(jian)年(nian)，要全(quan)力以(yi)赴推(tui)進自主品牌的(de)產品、發動機有(you)序投放和研發，以(yi)及(ji)采購、營銷網絡的(de)協同。”朱福(fu)壽說(shuo)。

戰略(lve)的(de)(de)(de)發(fa)起者、東風(feng)公司總經理朱福壽對(dui)東風(feng)所處的(de)(de)(de)形(xing)勢作了清晰的(de)(de)(de)判斷，對(dui)比了競爭對(dui)手一汽(qi)、上(shang)汽(qi)、長安、奇瑞等公司和(he)自主品牌在整(zheng)個市(shi)場格局中(zhong)的(de)(de)(de)位置后，其斷言“東風(feng)事(shi)業正處于發(fa)展的(de)(de)(de)關鍵時期，不進(jin)則退(tui)，慢進(jin)亦(yi)退(tui)。”

子品牌差異化分割

未來三個子(zi)品(pin)牌的(de)(de)(de)(de)車(che)(che)型(xing)資(zi)源將(jiang)交由總(zong)(zong)公司分(fen)配，分(fen)配的(de)(de)(de)(de)原則將(jiang)按照各(ge)個品(pin)牌的(de)(de)(de)(de)定(ding)位(wei)(wei)確定(ding)。“包括車(che)(che)型(xing)的(de)(de)(de)(de)開發、系統的(de)(de)(de)(de)研究(jiu)都由總(zong)(zong)公司有序規劃，然后(hou)根據這種協(xie)同、分(fen)工和擴(kuo)展(zhan)戰(zhan)略，各(ge)個品(pin)牌成為(wei)其中的(de)(de)(de)(de)一(yi)分(fen)子(zi)。”東風的(de)(de)(de)(de)一(yi)位(wei)(wei)高層說。

鄭(zheng)州日產和柳(liu)汽(qi)，在品(pin)牌與產品(pin)線上已經相對獨(du)立。柳(liu)汽(qi)過去四(si)年經歷(li)了高速(su)的增(zeng)長(chang)期，自(zi)2009年開始連(lian)續保(bao)持同比100%的高速(su)增(zeng)長(chang)，2011年產銷突破(po)10萬(wan)輛。受制(zhi)于(yu)整體車市微(wei)增(zeng)長(chang)，2012年實現產銷13.6萬(wan)輛，但同比仍增(zeng)長(chang)34%。

柳汽已經度(du)過(guo)了(le)產品的匱(kui)乏期，風(feng)(feng)行(xing)乘用(yong)車(che)品牌形(xing)成了(le)“風(feng)(feng)行(xing)CM7” “風(feng)(feng)行(xing)菱智”以(yi)及(ji)“風(feng)(feng)行(xing)景(jing)逸(yi)”三大系(xi)列車(che)型。

東風給(gei)風行(xing)品(pin)牌(pai)的(de)定位是：以“不失線(xian)條感(gan)的(de)外觀，經濟實(shi)用(yong)、安全性(xing)好、故(gu)障率低、寬(kuan)敞的(de)車內空間與乘坐舒適(shi)”的(de)產品(pin)特征，塑造宜商宜家、寬(kuan)敞舒適(shi)的(de)高性(xing)價(jia)比品(pin)牌(pai)形象。

但(dan)東風立足全(quan)局觀和差異化的(de)思路，與風行(xing)品(pin)牌(pai)目前狀況存在(zai)分歧。解(jie)構風行(xing)品(pin)牌(pai)原有的(de)諸多訴求點，發現(xian)其包(bao)涵了由家庭向(xiang)商務、由中低端向(xiang)高(gao)端前行(xing)等元素，酷似豐田埃爾法的(de)CM7就是風行(xing)試圖高(gao)端商務化的(de)例子。

柳汽認(ren)為東風模仿通(tong)用對品牌(pai)的差異化(hua)分割，并非完全同質化(hua)。按照東風乘用車總體規劃，風行品牌(pai)類似于通(tong)用的雪佛蘭，意味著品牌(pai)靠近(jin)大眾化(hua)的、注重性價(jia)比的中(zhong)低端消費市場(chang)。

但覃柳明(ming)認為(wei)，用(yong)對(dui)(dui)(dui)標來形容這種類比并(bing)不恰(qia)當，因為(wei)東風本(ben)意只是類比形成差異化，而不是具體的(de)(de)(de)(de)(de)品(pin)牌(pai)區隔與界線。“是一種管理層(ceng)面的(de)(de)(de)(de)(de)概念。通(tong)用(yong)已經(jing)形成了(le)一套科(ke)學(xue)處理集團內部成員之(zhi)間相(xiang)互(hu)競爭的(de)(de)(de)(de)(de)方法。我(wo)們的(de)(de)(de)(de)(de)對(dui)(dui)(dui)標，指(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)是學(xue)習通(tong)用(yong)解決分公司(si)之(zhi)間相(xiang)互(hu)競爭的(de)(de)(de)(de)(de)科(ke)學(xue)方法，學(xue)習其品(pin)牌(pai)管理模式，而不是完全照搬、對(dui)(dui)(dui)標。”

收權治理

東風大自主(zhu)的(de)全線調整，核心之一是對其內部組(zu)織架(jia)構和子公司(si)權限的(de)調整。

東風柳汽成立于1954年，比東風資歷還老。目前，已經形成年產6.5萬輛商用車、10萬輛乘用車生產能力。柳汽股權較為復雜，東風和日產分別占有(you)37.5%，柳州(zhou)政(zheng)府方面(mian)(mian)占有(you)25%。因為地處(chu)柳州(zhou)，柳汽發展的(de)很大一(yi)部分意志來源于當(dang)地政(zheng)府，廣西方面(mian)(mian)曾在(zai)兩年(nian)前表示，希望依托柳汽打造成1000億元(yuan)的(de)汽車產業園區。

按照東風的思路，在實際推進過程中需要將很多權力收歸集團，這和柳州方面的訴求出現分歧。為了緩和這種矛盾，東風加速了為柳汽申請轎車生產牌照的步伐。“很快就會拿到了，轎車也將由明年北京車展(微博)時上(shang)市。”覃(tan)柳明(ming)說(shuo)。

柳(liu)汽進一步靠(kao)攏東(dong)(dong)(dong)風。原來其在東(dong)(dong)(dong)風系統中的(de)(de)子(zi)公(gong)司(si)地(di)位將取消，取而代(dai)之的(de)(de)是成(cheng)為東(dong)(dong)(dong)風的(de)(de)分公(gong)司(si)。這種調(diao)整達成(cheng)了三(san)個效果(guo)：順利獲得(de)轎車(che)牌照；柳(liu)汽由東(dong)(dong)(dong)風有限下屬(shu)子(zi)公(gong)司(si)，直接上升到(dao)集團分公(gong)司(si)位置，級別獲得(de)提升；東(dong)(dong)(dong)風大協同柳(liu)州戰線打(da)通。

覃柳(liu)明(ming)描述(shu)柳(liu)州方面的(de)態度：“柳(liu)汽的(de)發展(zhan)規(gui)劃，在廣西政府與總(zong)部簽訂的(de)協議(yi)里，已經(jing)是(shi)明(ming)確(que)的(de)了。柳(liu)汽的(de)發展(zhan)目(mu)標、投入水平(ping)、最后達到的(de)銷(xiao)售目(mu)標，在此前(qian)的(de)中(zhong)期計劃里都有明(ming)確(que)規(gui)定，柳(liu)汽現在的(de)發展(zhan)都按照它走。”

中原戰線東風風度的位置卻有一些尷尬。上海車展期間，鄭州日產的東風品牌更名為東風風度，是與東風風神、東風風行并(bing)列的(de)三(san)大子品(pin)牌之一。按理東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)度的(de)管理部門也將提升(sheng)(sheng)至并(bing)列級(ji)別(bie)，但東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)度所(suo)屬鄭(zheng)州日產(chan)，而鄭(zheng)州日產(chan)是(shi)東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)汽車股(gu)份(fen)的(de)子公(gong)司(si)，東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)汽車股(gu)份(fen)又為東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)有限的(de)子公(gong)司(si)。面臨的(de)問題(ti)是(shi)，東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)度的(de)實際管理中比(bi)升(sheng)(sheng)級(ji)的(de)東風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)風(feng)(feng)(feng)(feng)(feng)行(xing)低了三(san)個級(ji)別(bie)。

日(ri)(ri)產(chan)(chan)和風(feng)度(du)雙(shuang)品(pin)牌(pai)(pai)路(lu)線同時發展(zhan)，但兩個(ge)股東在(zai)品(pin)牌(pai)(pai)上交織著不同的(de)(de)訴求(qiu)。 50：50的(de)(de)合(he)資公司(si)是(shi)否(fou)會(hui)為一(yi)方股東盡心盡力培育一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)(pai)？日(ri)(ri)產(chan)(chan)汽車(che)公司(si)企(qi)業副(fu)總裁村上秀人的(de)(de)說法含蓄：“風(feng)度(du)品(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)發布(bu)讓有(you)些人擔心鄭(zheng)州日(ri)(ri)產(chan)(chan)會(hui)偏(pian)向東風(feng)品(pin)牌(pai)(pai)而(er)忽略(lve)了日(ri)(ri)產(chan)(chan)品(pin)牌(pai)(pai)。但是(shi)，鄭(zheng)州日(ri)(ri)產(chan)(chan)雙(shuang)品(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)戰略(lve)一(yi)直會(hui)持(chi)續，不會(hui)存在(zai)只有(you)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)(pai)的(de)(de)問題。”

把市場的交給市場

在(zai)朱(zhu)福壽看來(lai)，協同(tong)與差異的(de)(de)統一的(de)(de)推動力源于市場(chang)，最終檢驗(yan)效果的(de)(de)也是(shi)市場(chang)。東(dong)風(feng)在(zai)給三個子(zi)品牌定位(wei)前，希望通過市場(chang)調(diao)研(yan)，找到子(zi)品牌的(de)(de)契合點。

東風請了一家國家咨詢公司(si)做戰略方(fang)案(an)，通過(guo)(guo)分析(xi)消費者的(de)需(xu)求和市場(chang)(chang)定(ding)位特征，對三個(ge)(ge)子(zi)(zi)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)主(zhu)攻目標(biao)市場(chang)(chang)和次要擴(kuo)張市場(chang)(chang)進行細分。這個(ge)(ge)方(fang)案(an)將(jiang)指(zhi)導三個(ge)(ge)子(zi)(zi)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)未(wei)來(lai)數年內的(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)投放以及品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)價值訴求：通過(guo)(guo)對整(zheng)體市場(chang)(chang)的(de)5-20萬元價格區間(jian)內細分市場(chang)(chang)對應到(dao)自主(zhu)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)市場(chang)(chang)，東風明確了子(zi)(zi)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)的(de)目標(biao)。同(tong)時，根(gen)據東風中短期目標(biao)市場(chang)(chang)將(jiang)占到(dao)整(zheng)個(ge)(ge)自主(zhu)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)市場(chang)(chang)份額(e)(e)的(de)83%，確定(ding)各個(ge)(ge)子(zi)(zi)品(pin)(pin)(pin)(pin)牌(pai)(pai)在各自細分市場(chang)(chang)將(jiang)獲得的(de)份額(e)(e)任務。

東風風行(xing)主要立(li)足于(yu)兩(liang)點一(yi)線的(de)家庭和(he)拼搏的(de)生(sheng)(sheng)意(yi)人兩(liang)塊(kuai)市場(chang)，將占(zhan)據前者的(de)25%，占(zhan)后者的(de)3%；鄭州日(ri)產的(de)目標細(xi)分(fen)市場(chang)為拼搏生(sheng)(sheng)意(yi)人和(he)成熟性能行(xing)家，分(fen)別占(zhan)比11%和(he)16%；東風風神立(li)足三塊(kuai)細(xi)分(fen)市場(chang)：理(li)性消(xiao)費家庭、外觀(guan)時尚導向、低(di)調樂(le)趣享受，分(fen)別占(zhan)比13%、20%、5%。

通過分析消費者需求和市場(chang)定位(wei)特征，對(dui)三(san)個(ge)子(zi)品牌的主攻目標(biao)市場(chang)以及次(ci)要(yao)擴張市場(chang)進行(xing)細分。確(que)定三(san)個(ge)子(zi)品牌的側重點(dian)為(wei)：東(dong)風(feng)(feng)風(feng)(feng)行(xing)關(guan)愛家庭；東(dong)風(feng)(feng)風(feng)(feng)神時尚科(ke)技(ji)；東(dong)風(feng)(feng)風(feng)(feng)度(du)專(zhuan)業信(xin)賴(lai)。

但在(zai)(zai)(zai)目前的(de)(de)產品(pin)結構中，重疊導致的(de)(de)競爭在(zai)(zai)(zai)所難免。鄭(zheng)州日產和東風柳汽都不(bu)掩飾(shi)這種(zhong)競爭，“帥(shuai)客價(jia)格下探之后我們做過菱智(zhi)(zhi)的(de)(de)調查。”鄭(zheng)州日產總經理郭(guo)振甫(fu)說(shuo)。東風柳汽的(de)(de)菱智(zhi)(zhi)網(wang)站上，很直白(bai)地列出了包括菱智(zhi)(zhi)在(zai)(zai)(zai)內的(de)(de)三(san)個(ge)競品(pin)車型的(de)(de)參數對照(zhao)表。

對于可能(neng)導致內(nei)耗，東風柳(liu)汽黨委書(shu)記覃柳(liu)明(ming)認為：“短期內(nei)出現的(de)(de)一些(xie)競爭，對子品牌(pai)來說或許有一些(xie)影(ying)響。因為過(guo)去(qu)子品牌(pai)強(qiang)調(diao)單(dan)一的(de)(de)發展，這種狀況在(zai)所難免。要積累一兩(liang)代的(de)(de)發展之(zhi)后，各品牌(pai)之(zhi)間的(de)(de)產品差異性才會明(ming)顯。”